游戏的执念与围城

在哔哩哔哩游戏业务部的档案柜里，有一份标着“项目终止”的立项书，封面上贴着一张黄色的便利贴。便利贴上有两行字，第一行是制作人的笔迹，写着一句话，大意是社区数据指向了用户的喜好，却没能指向他们的付费意愿。第二行是另一个人的批注，字迹更硬，压得更深，只写了短短一行，追问数据到底告诉了我们什么。

这份立项书对应的项目代号为“夜莺”，一款二次元题材的战棋类手游，立项于2021年第三季度，终止于2023年第二季度。从立项到终止，历时二十个月，累计投入超过一亿两千万元人民币。在它被终止的同一个月，哔哩哔哩游戏业务部还有另外两个自研项目同步进入清算评估流程。这三个项目的共同特征是：立项时用户画像清晰、社区热度数据充分、内部评审全票通过；

终止时用户留存数据惨淡、付费转化率远低于行业基准线、制作团队提交的复盘报告中反复出现同一类表述——他们高估了热爱与付费之间的距离。把时间拨回到2010年1月24日。

那一天，一个名叫“bilibili”的网站正式建立，域名是bilibili.us。这个名字取自《魔法禁书目录》里上条当麻对第二女主角御坂美琴的称呼——拟声词“bilibili”，描述电流击穿空气时的声响。选择这个名字，意味着这个平台从诞生的第一天起，就将自身的身份锚定在ACG文化的坐标系中。

而游戏，作为ACG版图的核心构成，天然地成为了这个社区最深层的热爱基底。在B站还是一个以视频搬运和弹幕互动为主的小众社区时，游戏区的流量就已经占据了全站的三分之一以上。用户上传的游戏实况、攻略解说、剧情剪辑，构成了社区内容生态中最活跃的板块之一。

但“热爱游戏”与“做游戏”之间，隔着一道几乎不被察觉的鸿沟。这道鸿沟的宽度，直到很多年后，当哔哩哔哩试图以自研的方式跨过去时，才被真正测量出来。

2012年10月14日，一个关于“搬运”的冲突在社区内部爆发。因为新番投稿的版权与归属问题，搬运工黎亦乔与哔哩哔哩管理员及站长⑨bishi发生语言冲突。

⑨bishi的回复“真当自己大小姐”迅速成为议论焦点，随后造成众多老番搬运工删除自己的视频投稿、视频源和弹幕池，并作出离开哔哩哔哩的声明。这场冲突暴露了社区在内容获取方式上的脆弱性——依赖用户自发搬运，意味着平台对内容源头的控制力几乎为零。这一课，在游戏业务上将以更残酷的方式重演。

2016年，哔哩哔哩代理的《命运/冠位指定》在中国大陆上线。这款由日本TYPE-MOON授权、DELiGHTWORKS开发的手游，以Fate系列IP为背景，是一款重度剧情驱动的卡牌收集游戏。B站的社区聚集了中国最核心的Fate粉丝，而FGO的叙事深度与角色收集机制，恰好击中了这一群体的情感需求。上线后，FGO迅速成为B站游戏收入的绝对支柱，在相当长一段时间内，其流水在游戏总收入中的占比超过七成。那几年，B站的财报结构呈现出一种清晰的形状：游戏收入是营收的绝对主力，而在游戏收入内部，FGO是唯一的支柱。这种单一产品依赖，从一开始就埋下了结构性风险。

首先是产品生命周期的自然衰减：任何手游都有其黄金运营期，FGO也不例外。到了2019年前后，其日活用户和付费数据已经开始出现下滑趋势。其次是议价权的失衡：作为代理商，B站在IP方和开发方面前并不掌握核心话语权——游戏的版本更新、活动排期、卡池设计，最终决定权不在自己手里。这意味着，当产品进入衰退期，平台能够采取的干预手段极其有限。

更重要的是，对单一游戏的依赖，使B站游戏业务的收入结构呈现出一种“倒金字塔”形态——一座塔的基座，维系于一款产品的生命周期。这在资本市场眼中，是一个需要被修正的风险点。

2018年B站登陆纳斯达克时，招股书中明确提到了收入来源多元化的战略方向。随后的两年间，平台大力推行“去游戏化”——不是不做游戏，而是降低游戏收入在总营收中的占比，通过广告、直播、会员、电商等业务条线构建多元收入结构。这一战略在财务数据上取得了显著成效：到2020年第四季度，游戏收入占比从上市时的超过八成，下降到了三成左右。

但“去游戏化”带来的一个隐性后果，直到2021年才开始浮出水面。当平台将注意力和资源向广告、直播等业务倾斜时，游戏内容生态的话语权在悄然旁落。联运业务仍然在运转，但团队规模、预算分配、战略优先级都出现了不同程度的收缩。

外部环境正在发生剧烈变化：版号收紧、流量成本攀升、头部产品的研发投入门槛大幅提高。当联运产品的流水和议价能力不再稳定，当FGO的收入贡献持续走低，游戏业务这条曾经的收入主动脉，开始显现出失血的征兆。

2021年第三季度，B站游戏收入同比增速首次出现明显放缓。同季度的财报电话会上，陈睿被分析师反复追问游戏业务的策略方向。他的回答中有一句话，后来在内部被频繁引用：游戏是B站的核心能力，要重新把这件事做深。这句话的落地方式，是陈睿亲自接管游戏业务。

2021年底，B站组织架构调整，游戏业务线直接向陈睿汇报。这在内部被视为一个强烈的信号：游戏不再是“去游戏化”战略下被边缘化的板块，而是要重新回到公司战略的核心位置。

随后，自研游戏被明确为破局的方向。逻辑链条是清晰的：联运受制于外部IP和开发方，代理产品的生命周期不可控，只有自研能够从源头上建立对产品和用户的双重掌控。

而B站做自研，拥有一个独特的优势——社区数据。平台积累了海量的用户行为数据：他们看什么视频、追什么番剧、讨论什么角色、在什么节点发送弹幕峰值。这些数据，理论上可以精准描绘出用户对游戏类型、玩法、美术风格、叙事节奏的偏好图谱。2022年初，B站游戏业务部在内部发布了一份自研战略规划文档。

文档的核心判断是：利用社区数据优势，精准孵化符合用户审美的产品，重点布局二次元战棋、女性向养成、开放世界RPG等题材。文档中列举了多个正在推进的自研项目，每个项目都附有详细的用户画像和社区热度数据分析——特定题材的投稿量、播放量、弹幕互动密度、相关话题的社区讨论活跃度，以及同类竞品在B站的内容传播数据。

“夜莺”就是在这一轮自研战略中立项的项目之一。它的立项逻辑，在当时的语境下几乎无懈可击。

二次元战棋是一个在B站社区拥有深厚用户基础的品类：从《火焰之纹章》系列到《超级机器人大战》系列，战棋类游戏在游戏区的攻略视频、剧情解说、角色测评等内容的播放量常年位居前列。社区用户对于策略性、角色养成、剧情深度这三个关键词的讨论热度，在数据后台呈现出持续稳定的曲线。项目组在立项报告中指出，B站核心用户对战棋品类的接受度显著高于泛游戏用户，且该品类在国内手游市场存在供给缺口，基于社区数据判断二次元战棋是一个被低估的蓝海。

2022年第二季度，“夜莺”进入全面开发阶段。项目组扩充至超过一百人，美术、程序、策划、数值四个核心模块同步推进。立项时的预估是：开发周期十八个月，总预算约八千万人民币，首年流水目标为五亿至八亿。这个预估，在当时的行业语境下并不算激进。

2021年，国内二次元手游市场规模已经突破两百亿，头部产品的年流水动辄超过三十亿。

而B站作为国内最大的二次元社区，拥有天然的宣发渠道和用户触达能力——一款自研游戏从上线到触达核心用户，几乎不需要额外的买量成本。

但问题在开发的第六个月开始浮现。第一个信号来自用户调研。项目组将“夜莺”的早期版本拿给一部分核心用户进行封闭测试，反馈回来的数据与立项时的乐观预估出现了明显偏差。用户对美术风格和剧情设定的评价普遍较高——这正是社区数据能够预测的部分。

但涉及到核心玩法时，反馈开始分化：一部分战棋硬核玩家认为系统深度不够，缺乏策略性；另一部分泛二次元用户则认为上手门槛过高，学习成本太大。更深层的问题出现在付费意愿的测试环节：用户对于为角色抽卡付费的接受度远低于预期。多位测试用户在反馈中表达了相似的意思：剧情很好，但他们更想看视频。

这句话，像一根针，扎在社区数据与游戏工业逻辑之间的裂缝上。社区数据能够精准地告诉你，用户喜欢看什么。战棋游戏的攻略视频播放量高，说明用户对战棋感兴趣；

角色养成的相关内容讨论活跃，说明用户对角色有情感投入；剧情向的剪辑视频弹幕密集，说明用户对叙事有需求。

但所有这些数据，测度的都是用户“观看”和“讨论”的行为，而不是“操作”和“付费”的行为。一个用户愿意花三十分钟看一部战棋游戏的剧情解说，不意味着他愿意花三十分钟亲自上手打一局战棋；一个用户在弹幕里为某个角色刷了一百条弹幕，不意味着他愿意为这个角色支付六百四十八元首充。观看的热爱与付费的热爱，在数据维度上被混淆了。而这种混淆，在B站做自研的整个逻辑链条中，构成了最关键的一环断裂。

2022年第四季度，“夜莺”项目进入第一次重大评审。此时项目已经消耗了超过六千万预算，但核心玩法的打磨进度严重滞后。制作团队在评审会上提出，需要对战棋系统进行大幅简化，以降低泛用户的上手门槛。但简化方案带来的后果是，硬核玩家群体的测试反馈进一步恶化。

项目组陷入了两难：做得太难，泛用户进不来；做得太简单，核心用户不买单。

而社区数据无法告诉他们，这个平衡点到底在哪里——因为数据只能告诉你两类用户分别有多少人，以及他们各自喜欢看什么内容，但无法告诉你，当这两类需求在同一个产品中冲突时，谁更可能转化为付费用户。

评审会从下午两点开到了晚上九点。最终，陈睿的批示是：追加预算，延长开发周期，重新打磨核心玩法。这个决定在当时并不令人意外。自研游戏本身就是高投入、高风险、长周期的业务，第一次评审就遇到问题，在行业里并不罕见。

真正让局势变得严峻的，是2023年初的外部环境变化。版号审批的不确定性、买量成本的持续攀升、以及二次元手游市场进入红海竞争——多个头部产品在这个时间节点同时上线，用户的时间和钱包被极度分散。行业里开始流传一个说法：2023年是二次元手游的淘汰赛元年。

在这个背景下，“夜莺”的第二次内部评审，气氛比第一次紧张得多。那是2023年4月，距离立项已经过去了十九个月。项目总投入已经超过一亿，但核心玩法的问题仍未解决。

更致命的是，同期测试的另外两个自研项目——一款女性向养成游戏和一款开放世界RPG的前期DEMO——也出现了类似的问题：社区数据表现亮眼，但付费转化测试数据低迷。三份测试报告并排放在会议桌上，像三面镜子，照出了同一个困境。

制作团队在报告中提出了一个新的方案：将“夜莺”从纯战棋模式改为混合模式，以降低操作门槛，同时增加付费点。这个方案在数据推演上看起来是可行的：混合模式可以兼顾泛用户和核心用户，增加的卡牌养成系统可以拉升付费深度。但问题在于，这意味着项目需要再进行一次大规模的底层重构——开发周期将再延长至少六个月，预算将再追加至少四千万。

会议桌上的争论，集中在两个问题上。第一个问题是：已经投入的一亿两千万，应不应该继续追加？第二个问题是：即便追加了，最终做出来的产品，在2024年的市场环境中还有竞争力吗？这两个问题，指向的是同一个更深层的结构冲突。

B站作为一个以视频和社区为基因的组织，在理解“从零到一”的游戏研发生产时，撞上了一堵由工业逻辑筑成的墙。游戏开发不是内容生产——内容生产是线性的，一条视频从策划到发布，周期可以按天计算，效果可以实时反馈，方向可以随时调整。但游戏开发是网状的系统工程，美术、程序、策划、数值四个模块相互咬合，任何一环的改动都会引发连锁反应。

一款大型手游的开发周期动辄两到三年，投入数亿资金，而最终能否成功，在产品上线之前几乎无法验证。这意味着，游戏开发本质上是一个需要把赌注押在未来上的决策过程。

而B站的核心能力——社区数据的实时反馈、用户偏好的精准画像——恰恰适用于“当下”的决策优化，而不是“未来”的赌注预判。社区数据可以告诉你，用户过去喜欢什么、现在在讨论什么，但它无法预测，两年后当一个产品真正上线时，用户是否还喜欢这个题材，是否愿意为这个玩法付费，是否会被同期上线的其他产品分流。这套逻辑在2023年5月的一次内部会议上被彻底摊开。

会议的主题是自研游戏战略复盘，参会人员包括游戏业务部的核心管理层、各项目制作人、以及陈睿本人。会议一开始，一位制作人就把一张表格投到了屏幕上。表格里列出了B站自研业务启动以来所有项目的投入产出数据：已立项项目总数、累计投入总额、已上线项目的首月流水与预期流水的对比、被砍项目的数量与终止原因。

数字本身不需要任何修饰：已上线项目数量为三，首月流水均未达到立项预期的一半；被砍项目数量为五，累计沉没成本超过三亿元；仍在推进中的项目数量为四，但均面临不同程度的延期和预算超支。

会议室的空气在表格投出的那一刻凝固了。先开口的是一位游戏业务部的资深运营。他的观点代表了一部分人的立场：社区数据是B站最核心的资产，问题不在于数据本身，而在于怎么用数据。如果把数据仅仅当成预测工具，那它当然不准确。但如果把数据当成验证工具——在开发早期就通过小规模测试反复验证核心玩法，而不是等开发了大半才拿给用户测——那数据的价值就能发挥出来。

这个观点看起来很合理，但制作人阵营的回应直指要害。一位制作人指着表格上的一个数字说，这个逻辑在理论上是成立的，但问题在于游戏开发的时间成本和资金成本，决定了它不可能像内容产品那样快速迭代。一个玩法的验证周期，从设计到开发到测试，至少需要两个月。两个月的时间，在视频业务里，一个UP主可以更新几十条视频，算法可以完成几十轮反馈优化。但在游戏开发里，两个月只是一个小版本迭代的基本单元。如果按照快速验证的思路来做游戏，整个开发周期会被拉得更长，成本会更高，而在拉长的这段时间里，市场环境和技术趋势都在变化。

争论的焦点，逐渐从“数据怎么用”转移到了B站到底适不适合做自研游戏。这不是一个技术问题，而是一个基因问题。B站的组织基因是内容平台——核心能力是内容分发、社区运营、用户增长。

这些能力在游戏发行业务中确实能发挥优势：B站联运的游戏，可以通过社区内容做宣发，通过UP主做推广，通过弹幕和评论做用户互动。

但自研游戏需要的核心能力是产品研发——项目管理、技术攻坚、数值设计、玩法创新。这些能力，不在B站的组织基因里。

2023年第二季度，“夜莺”项目正式终止。制作人在复盘报告上写下了那行字，关于社区数据指向了用户的喜好却没能指向付费意愿的判断。这份报告连同另外两个同期终止的项目文档，一起被归档。

在归档之前，陈睿在“夜莺”的立项书封面上批注了那句话，追问数据到底告诉了我们什么。这句话不是对数据的否定。它是对数据使用方式的追问。

B站拥有中国互联网最庞大的二次元用户行为数据库，这个数据库可以精准地描绘出用户的观看偏好、讨论热点、情感倾向。但它无法回答一个更根本的问题：当用户从“观看者”变成“玩家”，从“讨论者”变成“付费者”，他们的行为逻辑会发生怎样的变化？这个变化，不是数据的盲区，而是数据的边界。社区数据能够测量的，是用户“作为社区成员”的行为模式；而游戏付费，是用户“作为消费者”的行为模式。

这两个模式之间的转换，不是线性推演，而是一个需要重新理解的变量。“夜莺”被终止的同一个月，B站游戏业务部召开了一次全体会议。陈睿在会上说了一段话，后来被记录在会议纪要里。他说过去两年在自研上犯的错误，核心不是投入不够，而是以为可以用社区的逻辑去替代工业的逻辑。社区逻辑是看用户喜欢什么，工业逻辑是看用户愿意为什么付费。这两件事有关系，但不是一回事。接下来要做的，不是放弃自研，而是找到把这两件事对接起来的方法。

这段话，是对过去两年自研战略的一次诚实总结。但它没有解决一个更现实的问题：对接需要时间，而时间有成本。

当“夜莺”等五个项目被终止，超过三亿元资金变成沉没成本，自研业务的投入产出比已经成为一个无法回避的财务问题。在B站的财报中，游戏业务的收入占比虽然已经下降，但研发投入的占比却在持续上升。2022年，B站研发费用同比增幅超过百分之四十，其中游戏自研是主要投向。

在“夜莺”被终止之前，类似的争论已经在另外两个项目组里反复上演过。女性向养成游戏的项目代号叫“织锦”，立项于2021年第四季度，比“夜莺”晚两个月。它的立项逻辑同样根植于社区数据：B站女性用户占比在2021年已经超过四成，女性向游戏相关内容的播放量和互动数据在过去两年间增长了近三倍。项目组在立项报告中写得很明确——B站的女性用户有情感付费的强需求，她们在社区里为角色创作同人、购买周边、参与应援活动的行为模式，可以直接迁移到游戏内付费。这个判断在内部评审会上几乎没有人质疑。

但“织锦”在开发到第十个月时遇到了一个意料之外的问题。项目组根据社区数据中“用户最偏好的男性角色类型”制作了一批角色原型，拿给核心用户做测试，反馈却出现了系统性的偏差。用户对角色外貌和设定的喜爱，与对角色的付费意愿之间，并不存在项目组预设的正相关关系。一位测试用户在深度访谈中说了一段话，后来被写进了复盘报告。

她说，她喜欢一个角色，所以会去画他的同人图、写他的同人文、买他的周边立牌，但让她在游戏里花六百四十八元抽这个角色，她会觉得“不划算”。周边立牌是实物，看得见摸得着；游戏里的角色本质上是数据，而数据是可以被替代的。

这段话揭示了一个被社区数据长期遮蔽的差异：同人创作和周边消费，与游戏内购，是三种完全不同的付费逻辑。同人创作是情感驱动的非商业行为，周边消费是实物收藏的逻辑，而游戏内购是虚拟消费的逻辑。社区数据可以把这三类行为都统计为“用户活跃度”，但它们背后的付费心理机制截然不同。当一个用户愿意为角色画十张同人图，数据会把她标记为“高黏性用户”；但当她面对游戏内的付费弹窗时，她的决策依据不是对角色的热爱，而是对虚拟商品性价比的计算。社区数据没有能力捕捉这种计算过程。

“织锦”项目最终在2023年初进入停滞状态，虽然没有正式终止，但开发进度被大幅压缩，团队规模从八十人缩减到二十人，实质上被降级为一个长期孵化的实验性项目。它的命运，与“夜莺”在同一个时间线上重叠，构成了自研战略在两条不同赛道上的同步受挫。加上同期被砍的一款开放世界RPG的前期DEMO项目，三个项目加起来，累计沉没成本超过两亿元。这三笔钱，在财务账面上被归入“研发费用”，在管理层的讨论中被称为“学费”，但在组织内部，它们带来的远不止是财务层面的损失。

游戏业务部的团队士气在2023年上半年出现了明显的波动。一位从网易跳槽过来的资深策划，在“夜莺”被终止后提交了离职申请。他在离职面谈中说了几句话，后来被人事部门记录在离职原因分析里。

他说，B站做自研，最大的问题不是没钱，也不是没人才，而是整个组织对“做游戏”这件事的认知，始终停留在“做内容”的框架里。做内容的逻辑是快速产出、快速反馈、快速调整。做游戏的逻辑是长周期投入、延迟反馈、系统性风险控制。这两套逻辑在组织的各个层面都在打架：预算分配打架、考核周期打架、决策权限打架。一个游戏项目从立项到上线，需要经历至少三次重大的方向决策，而每一次决策，B站的管理层都会本能地想要用社区数据来验证——但数据验证不了未来，只能验证过去。

这是游戏工业与其他内容产业之间最根本的差异。在视频业务里，一个UP主上传一条视频，算法在几小时内就能给出数据反馈，UP主可以根据数据调整下一条视频的内容方向。

这笔投入，在财务报表上体现为成本，在战略规划中体现为对未来的投资，但在当下，它构成了一组冷峻的数字：自研项目累计投入超过八亿元，已上线项目累计收入不到两亿元，被砍项目累计沉没成本超过三亿元，仍在推进中的项目还需要至少三亿元的后续投入。

这组数字，在2023年下半年开始成为内部讨论的焦点。讨论的主题，从“自研战略是否正确”逐渐转向了“自研投入是否可持续”。在宏观经济承压、资本市场对互联网公司盈利要求提高的背景下，持续的大额研发投入而缺乏短期回报，开始成为整个公司的财务压力点。

游戏业务这座“围城”，从热爱的起点出发，经过联运时代的依赖与摆脱依赖的努力，再到自研战略的雄心与折戟，最终收束到了一个冷峻的追问：在一家以视频和社区为核心的公司里，游戏工业逻辑的边界究竟在哪里，以及，跨越这条边界的代价，是否在可承受的范围之内。那份贴着黄色便利贴的立项书，至今仍保存在游戏业务部的档案柜里。

它旁边还有一摞同样标着“项目终止”的文件夹，厚度在逐年增加。每一份文件夹里，都装着一个从“社区数据预测”出发、到“用户不付费”结束的故事。这些故事累积在一起，构成了哔哩哔哩在游戏领域最沉重的经验：最庞大的热爱者数据，是一张极其详尽的地图，但它标注的是用户情感的地形，而不是消费行为的路径。从这张地图出发，走到一款成功的游戏产品，中间还横亘着一条需要被重新丈量的鸿沟——这条鸿沟的名字，叫工业逻辑。