降本增效与组织的阵痛

2022年7月，一份编号为BIL-2022-FIN-0387的内部审批单在财务部门的共享文档系统里被反复退回。这份单据的标题是“虚拟偶像孵化项目第三期预算申请”，申请金额为420万元，申请部门是一个只有九个人的“创意内容实验室”。

单据流转记录显示，它从6月14日首次提交，到7月22日被最终驳回，中间经历了四次修订、七轮补充材料、三次部门负责人以上级别的会议讨论。每一次退回都附带着新的质询意见——第一轮要求提供可量化的用户增长预测，第二轮要求补充同类项目的行业回报对比，第三轮要求说明如果预算被砍半，项目将以何种最小可执行方案存续，第四轮则直接追问该项目与公司当前战略优先级的匹配度。第四轮退回的备注栏里，财务总监留下了一行字：请确认该项目在任何预算情景下都无法被归入“非核心支出”清单。

这句话的意思很直接：如果它被归入非核心支出，就会被砍掉。而当时的哔哩哔哩，正在列一份越来越长的非核心支出清单。

把时间拨回2022年初，哔哩哔哩面对的资本市场已经和两年前判若两个世界。2020年到2021年初，全球科技股还在享受流动性泛滥带来的估值盛宴，中概股虽然已经开始承受监管压力，但投资者仍然愿意为增长故事买单。彼时的哔哩哔哩，凭借用户规模的快速扩张、破圈效应的持续释放，以及对年轻世代消费话语权的乐观预期，股价在2021年2月一度触及157.66美元的高点，市值突破500亿美元。那时候，陈睿在财报电话会议上谈的是用户增长的天花板还远未到来，分析师们追问的是如何将社区粘性转化为更激进的商业变现。

到了2022年3月，美联储启动加息周期，全球流动性骤然收紧。中概股在审计底稿争议、地缘政治风险和平台经济监管的多重压力下，遭遇了历史级的抛售潮。哔哩哔哩的股价在3月14日跌至14.43美元，距离高点不过一年，市值蒸发了超过九成。这一天，纳斯达克金龙指数下跌了11.73%，哔哩哔哩的单日跌幅达到了21.5%。资本市场的逻辑在一夜之间完成了切换。

此前的投资叙事愿意为未来增长支付溢价，此后的投资叙事只相信眼前的现金流。这不是哔哩哔哩一家面对的困境，整个中概互联网板块都在经历从增长估值到盈利验证的残酷转型。但哔哩哔哩的特殊之处在于，它的社区基因里天然带着对过度商业化的警惕，它的用户构成里天然带着对广告和付费的低容忍度，它的内容成本结构里天然带着对版权和创作者补贴的刚性支出。

这些特征在增长期是护城河，在收缩期则变成了利润表的沉重负担。2022年第一季度财报显示，哔哩哔哩净亏损达22.8亿元人民币，同比扩大152%。收入虽然仍有30%的增长，但成本增速更快——收入分成成本同比增长53%，内容成本同比增长47%，研发费用同比增长54%。这意味着每一块钱收入的增长，都需要付出超过一块钱的成本代价。

在流动性充裕的年代，这种模式可以被解释为战略性亏损，但在资本退潮的时刻，它被市场重新定义为不可持续。陈睿在5月的财报电话会议上，第一次在公开场合使用了“降本增效”这个词。

措辞克制，但方向清晰。此后，这个词将在接下来十八个月的公司内部话语体系中反复出现，频率之高，让它几乎取代了社区、热爱、创作者这些曾经常挂在嘴边的词汇，成为高管会议上最常被提及的关键词。

而那份被反复退回的编号BIL-2022-FIN-0387预算申请单，就是这架庞大机器开始减速的第一声齿轮摩擦。降本增效的具体落地，是从三条硬规则开始的。

第一条规则叫“预算归零审查”。从2022年第二季度起，所有非核心业务的年度预算不再自动延续上一年的基数，而是从零开始申报，每一笔支出都必须重新论证其必要性和回报预期。这意味着，一个已经运营了三年的项目，不会因为去年花过这笔钱就有资格继续花，它必须和任何一个新提案站在同一起跑线上，接受财务模型的检验。这个制度直接推翻了此前延续多年的基数预算传统。在基数预算下，各部门每年的预算基本以上一年为基准做增减，增长期时这种模式让业务扩张顺畅无阻；

但当增长不再，它被财务部门定性为惯性花钱，一种不需要思考的、自动续费式的资源消耗。

第二条规则叫“双轨回报审查”。所有超过100万元的非内容采购支出、超过500万元的内容采购支出，以及所有需要新增人力的项目，都必须同时提交乐观情景和悲观情景两套回报预测，财务委员会将取悲观情景作为审批依据。这个制度的设计意图很明确：堵住那些用最乐观假设来包装项目、拿到预算后走一步看一步的通行做法。在增长期，这种先跑起来再说的逻辑曾经催生了B站的许多创新业务线；在收缩期，它被视为资源黑洞。

第三条规则叫“人员编制冻结与结构性优化”。从2022年3月起，除核心技术岗位和关键内容岗位外，所有部门的人头数停止净增长。离职人员的编制不一定被保留，部门如果需要补人，必须走单独的编制复议流程，证明该岗位的空缺会对核心业务造成实质性损失。同时，人力资源部门被赋予了跨部门人效审计的权限，可以基于各团队的人均产出数据，向管理层提出人员优化的建议名单。

这三条规则叠加在一起，标志着一种全新的组织管理逻辑落地了。此前的哔哩哔哩，虽然也是一家有预算、有考核、有审批流程的商业公司，但在执行层面上，管理者普遍信奉一种可以被概括为先热爱后算账的决策文化——一个项目的立项，首先看的是它对社区的贡献、对创作者的吸引力、对内容生态的丰富度，然后才是商业回报的测算。创业初期为了一道弹幕过滤算法、为一个服务器扩容方案争执不下的匠人精神，是这种文化的前身；2018年顶着亏损压力推出创作激励计划，是这种文化的巅峰；2019年不计成本地打造跨年晚会，是这种文化的仪式化表达。

但现在，财务模型成了所有讨论的第一语言。在预算归零审查的会议上，曾经负责纪录片频道的一位内容总监试图用“这个选题能引发深刻的公共讨论”来论证一笔200万元的联合制作预算。财务部门的回复很简单：请把深刻的公共讨论换算成播放量预估和会员转化率预估，然后我们再谈。这位总监最终说出一个数字，但他自己也知道这个数字没有扎实的推导依据。

预算被削减了七成。这种场景在2022年下半年的哔哩哔哩内部反复上演。花好钱的能力，让位给了不花钱的纪律。

业务线的裁撤是最先落下的那一刀。2022年第二季度，哔哩哔哩对投资版图做了一次快速清理。过去几年里，公司的战投部门以内容生态协同为逻辑，参投了大量与二次元、游戏、影视制作、短视频运营机构乃至线下演出相关的小型和中等规模企业。这些投资在财务报表上长期体现为长期股权投资或金融资产，在被投公司没有实现盈利或上市的情况下，它们对哔哩哔哩的利润表几乎没有正向贡献，反而在资产减值测试中不断制造损失。

2022年上半年，公司计提了超过5亿元的投资减值损失，其中大部分来自2020年至2021年间投出的一些内容制作公司和虚拟偶像运营公司。一位参与了部分投资决策的中层管理者在内部复盘会上说了一句话：我们当年投这些公司的时候，用的是社区的眼光，看内容好不好、和B站调性合不合、用户喜不喜欢；但现在市场看的是利润表和现金流，社区的眼光在财务面前一文不值。

投资条线在三个月内完成了人员优化，团队从高峰期的三十余人缩减至十二人。不再有新的直投项目获批，存量投资中有退出渠道的开始寻求变现，无法退出的则转入最低限度的投后管理。曾被寄予厚望的哔哩哔哩生态投资版图，在这一次清理中基本退出了公司的战略叙事。

接下来轮到的是内部业务线。漫画业务在整个2022年遭遇了双重压力。一方面是内容采购成本居高不下，正版日漫的版权费用在2019年至2021年间因为平台间的竞价水涨船高，B站漫画为维持内容壁垒，签下了大量独家授权合同，这些合同的保底金在2022年仍构成刚性支出；另一方面是付费转化始终未能突破瓶颈，漫画业务的付费用户数在2021年达到峰值后开始停滞甚至下滑，广告收入因为宏观经济疲软和广告主对漫画广告位效果的不确定性而增长乏力。在这种情况下，漫画业务单元的预算在2022年下半年被砍掉了35%，负责内容引进的团队从三十五人缩减至二十人，原创漫画孵化项目在2022年第四季度被无限期暂停。

音频业务也遭遇了类似命运。哔哩哔哩在2020年收购了音频社区“猫耳”，试图在声音内容领域构建一极。但猫耳的用户规模始终在千万级别徘徊，商业化进展缓慢，与B站主站的协同效应也未达到收购时的预期。2022年下半年，猫耳的运营团队开始与主站相关团队合并，品牌虽然保留，但独立预算和独立决策权被大幅收窄。一位猫耳的早期员工在内部论坛上留下一句话：我们曾经以为B站是声音的避风港，现在发现避风港也需要先活下来。

还有更多实验性项目被直接裁撤。能量加油站，一个试图为用户提供在线心理支持和陪伴服务的实验项目，2021年下半年立项，团队六人，以直播和社群运营为主，2022年8月被通知项目终止。理由很简单：它无法在可预见的时间内证明自己的商业闭环能力。哔哩哔哩工坊，一个为UP主提供线下拍摄场地和设备租赁的服务，2020年启动，在上海和北京各有一个空间，2022年9月关闭。内部评估的结论是：单场地运营成本过高，使用率不足40%，继续补贴不具备财务合理性。

还有一个叫星计划的校园创作者孵化项目，从2021年开始进入全国二十多所高校，通过社团合作和线下活动挖掘校园UP主。2022年10月被整体裁撤，团队成员全部转岗或离职。裁撤通知里写道：当前阶段，公司将优先支持已具备变现能力的成熟创作者。这些被砍掉的项目，每一个在立项时都有着饱满的理想主义叙事。

能量加油站被描述为社区关怀的温度延伸，哔哩哔哩工坊被定位为降低创作门槛的基础设施，星计划被寄望于从源头培养下一代内容生态。但当降本增效的三条硬规则落地之后，这些叙事不再构成预算审批的有效论证。一个项目要么证明自己能赚钱，要么证明自己是赚钱业务不可或缺的支撑，除此之外，没有第三种存在的理由。

组织收缩的另一个维度，是人员的结构性优化。2022年下半年到2023年上半年，哔哩哔哩先后进行了多轮人员调整。公司在公开层面的表述始终克制，措辞是“根据业务发展需要进行的正常人员优化”和“聚焦核心业务的必要组织升级”。

但内部流转的数字比公开表述更加具体：2022年全年，哔哩哔哩员工总数从2021年底的12281人下降至约11000人，降幅约10%。这其中既包括了业务线裁撤带来的整建制裁员，也包括了各部门通过人效审计后的末位调整。

游戏业务的调整最为剧烈。上一章已经详细记述了自研游戏战略的折戟，这里只需补充一组数字：2022年下半年，游戏业务条线的人员缩减超过了30%，六个自研工作室中有三个被并入其他部门或直接解散，仍在推进的自研项目要求两年内必须实现正向现金流。许多游戏业务的员工是在一夜之间收到会议邀请，然后在三十分钟的会议中得知团队被整体裁撤的消息。他们中的相当一部分人，在一两年前还是从腾讯、网易等头部游戏公司被高薪挖来的业界资深人士，带着为B站用户做一款真正属于二次元的游戏的热情加入，离开时手里拿着的只有一份标准化的离职补偿方案。

一位被裁撤的游戏策划在社交媒体上写了一段话，后来被广泛转发：我们在B站做的最后一件事，不是上线一款游戏，而是把正在开发的版本归档进服务器。技术通知说这些代码也许有一天还能用上，但我们都知道，这家公司不会再做自研游戏了。

内容运营体系的优化则更加分散和持续。从2022年第三季度开始，各内容分区陆续收到了提升人效比的量化指标——每个运营人员需要覆盖的UP主数量、每月处理的内容审核条目数、单位人力成本对应的内容分区播放量增长等数据被逐一拆解和对比。部分不符合效率指标的分区运营团队开始缩编。生活区、娱乐区、时尚区这些用户增长较快但商业变现能力相对薄弱的分区，感受到了最大的压力。

它们的运营预算被压缩，活动频次被削减，部分岗位从全职转为外包。这种优化在业务逻辑上无可厚非。当公司需要收缩时，砍掉那些投入产出比最低的部分是投资人期望看到的标准动作。但它在组织内部产生的冲击，远远不止于那些被裁撤的岗位本身。

留在公司的员工看着身边的工位一块一块地空出来，看着曾经热火朝天的项目群一个一个地静默下去，看着每周全公司例会上被反复提及的不再是用户突破和内容创新，而是成本控制和效率提升，一种深刻的预期重构发生了。过去，人们加入哔哩哔哩，除了职业发展的考量，还有一层社区认同和热爱驱动的理由。这家公司给它的员工传递的信号一直是：我们不只是在做一份生意，我们是在守护和建设一个有意义的社区。这种信号通过公司内部的弹幕文化、二次元装饰风格的办公环境、对员工自主立项的鼓励制度、对为爱发电精神的半开玩笑半认真的认同，被不断地强化和再生产。

它构成了哔哩哔哩作为一个组织最独特也最脆弱的核心竞争力。脆弱在于，一旦这种信号被削弱，维系员工投入感的那个超越薪酬的意义维度就会开始动摇。降本增效的推进，在客观上削弱了这个信号。

当每一笔预算都要回答能赚多少钱，当一个团队的存在价值被压缩成一张人效对比表上的一行数字，当财务模型的冷静计算取代了这件事对社区有没有意义的直觉判断，那个曾经让哔哩哔哩的走廊里充满理想主义气息的组织文化，开始迅速冷却。

2023年初，一位在公司工作了六年的资深运营经理提交了辞职信。她在哔哩哔哩经历了从几十人到过万人的完整成长，亲手操盘过多个被内部视为经典案例的社区运营项目。她的离职谈话只有二十分钟，没有挽留，没有对业务方向的分歧。离开的原因，用她自己在朋友之间的原话是：我只是感到，那个我愿意为它加班、为它和产品团队吵架、为它在周末自己动手剪视频的哔哩哔哩，已经不在了。

这句话不会被写入任何正式的组织诊断报告，但它代表了相当一批在这一时期选择离开的核心员工的心境。他们离开的直接原因也许是被裁撤、也许是薪资调整、也许是职业发展空间收窄，但更深层的那个原因，是组织逻辑的改变让他们感到自己的工作意义正在蒸发。

热爱的自发性需要一种宽松的、容许试错的、不急于追问商业回报的土壤来维持，而2022年之后的哔哩哔哩，已经不再是那片土壤。

留下来的管理者们也在适应新的规则。在预算归零审查和双轨回报审查的制度压力下，各业务线的负责人迅速学会了一套生存策略：在申报新项目时，把最悲观回报情景做得足够保守，以至于即便项目失败也不至于被追责；在论证必要性时，尽量把项目与用户留存、付费转化、广告效率等公司当前最关心的核心指标挂钩，哪怕这种论证在实质上有些牵强；在团队管理上，不再鼓励自下而上的创新提案，因为任何一个创新提案在当前的财务审批流程下都几乎不可能通过——它无法在立项之初就给出可信的回报预测，因为它本身就是对未知领域的探索。

这就形成了一个深层的组织悖论。哔哩哔哩的社区生命力，在很大程度上依赖于它的内容生态能够不断进化——新的分区、新的内容形式、新的创作者群体、新的互动方式，这些都是自下而上的、探索性的、无法提前精确测算回报的创新产物。

哔哩哔哩涵盖的内容领域随着发展而逐渐扩张，主要分区有番剧、国创、放映厅、纪录片、漫画、专栏、直播、课堂、动画、音乐、舞蹈、游戏、知识、数码、生活、美食、VLOG、鬼畜、时尚、娱乐、影视、电影、电视剧、音频，除此之外亦有会员购、专题中心、全区排行榜、活动中心、能量加油站、社区中心、工坊等衍生板块。这个庞大的生态版图，不是依靠某个中央规划部门自上而下设计出来的，而是一线团队和创作者在社区互动中发现需求、尝试突破、不断试错而生长出来的。

但当降本增效的制度将创新探索的门槛提得足够高之后，这种自下而上的生长机制开始萎缩。没有人会在一个需要先证明回报才能拿到预算的环境里，去尝试那些可能失败也可能开拓新疆域的疯狂想法。因为这些想法在财务审批表格上看起来，就是一个没有历史数据支撑、回报周期不明确的高风险提案。它在增长期可以被支持、被宽容、被寄予也许能长出下一个百亿市场的期待；在收缩期，它只会在第一轮审查中被标记为非核心支出。

哔哩哔哩的制度炼金术——那个将用户和创作者不可量化的热爱通过产品规则、治理机制、经济激励转化为可管理、可扩展的秩序的过程——在这一刻遭遇了它的逆向操作。当财务纪律成为唯一度量，意义生产的自发性被系统性地从组织肌体中挤出。这不是财务部门的错，也不是陈睿和核心管理层的错。

在宏观环境剧变、资本市场逻辑翻转、生存问题压倒增长叙事的时刻，收紧财务纪律是任何一个负责任的CEO都必须做出的选择。

问题在于，选择本身会带来后果，而这些后果中最深刻的一项，不是某个季度亏损收窄或利润率改善的数字——数字最终会证明降本增效在短期财务意义上的正确性——而是组织重新编织自身基因时，那些无法在财务报表上呈现的、关于创造力和意义的丝线，正在一根一根地被剪断。

2023年4月，哔哩哔哩发布了2022年全年财报。净亏损75亿元，较2021年的68亿元有所扩大，但如果剔除投资减值损失和一次性重组费用，第四季度的经调整净亏损已经收窄至13亿元，明显好于市场预期。

同时，公司明确给出了2023年实现正向自由现金流的时间表承诺。财报发布后，股价出现了久违的反弹。资本市场给出了它想要的回应：一家开始认真控制成本、聚焦核心、向盈利迈进的公司，值得重新评估。

但在那间曾经承载过无数创意火花的会议室里，一份被反复退回最终驳回的预算申请单静静地躺在共享文档系统的归档文件夹里。编号BIL-2022-FIN-0387的文件状态栏显示着“已关闭”。关闭日期是2022年7月22日17时43分。这个时间之后，那间九个人的创意内容实验室在三个月内被并入另一个部门，团队解散，成员被分配到不同业务线，虚拟偶像孵化项目第三期的所有预研成果被归档进服务器。归档备注里写着：可能在未来适当时机重启。

而就在这个团队解散的两个月后，其中三位核心成员联合创办了一家小型的内容科技公司，方向是虚拟角色的实时互动技术。

他们没有带走哔哩哔哩的任何代码或资产，但他们带走了一样更珍贵的东西——那种想到一个疯狂的主意就忍不住要把它做出来的冲动，以及做了再说的勇气。这两样东西，在过去数年里，曾经是哔哩哔哩组织活力最核心的火种。

2023年下半年，陈睿在内部高管战略会上说过一句话：我们必须活下来，活下来才能谈其他。这话说得对。活下来是其他一切的前提。但活下来的方式，也会定义活下来之后的那家公司，究竟是怎样的一个组织。

降本增效在财务上止血成功，为2024年的扭亏为盈铺平了道路；它在组织内部投下的那道长长的阴影，则将在未来更久的时间里，决定哔哩哔哩还能不能回到那种自下而上、为热爱而立项的黄金年代。这阴影不是某一个错误决策的结果，而是一个企业在生存压力下重新排序优先级时，不得不支付的代价。而在2023年秋天那个裁撤与调整的尘埃开始落定的时刻，哔哩哔哩的走廊里确实安静了许多。

空出来的工位还没有被填满，停掉的项目文档还安静地躺在服务器深处，离开的人们已经开始了新的尝试。留下来的人继续开着预算审批会，继续填着回报测算表，继续在被压缩的资源池里寻找还能推进的工作。他们中的许多人依然热爱着这家公司和它所代表的社区，只是这份热爱需要在一个比从前更冷、更硬、更精于计算的制度环境里找到存续的方式。

走廊尽头，那几个空着的窗户外面，天色已经暗了下来，园区里的路灯次第亮起，把玻璃上残存的贴纸影子投在地板上。那是一张已经有些卷边的二次元角色贴纸，不知道是什么时候、被谁贴上去的，清理工来了几次都没有把它撕掉。它就那样待在那里，像一个已经远去的时代留下的最后一丝痕迹，安静地等着被人想起，或者被人忘记。