守望者的黄昏

2025年5月20日向美国证券交易委员会提交的6-K表格里，藏着一组让资本市场意外的数字。这份第一季度财务报告显示，哔哩哔哩季度营收达到70亿元人民币，同比增长24%；净亏损1070万元，同比收窄99%。

若剔除股权激励等非现金费用，经调整净利润为3.62亿元——而去年同期，这个数字是亏损4.4亿元。在财报附注第37页，有一段关于人员构成的说明：内容审核团队从2022年的3874人缩减至2624人，降幅超过32%。

这个数字被埋在研发费用和管理费用的细项里，没有在业绩亮点中被单独提及。但它的变化轨迹，恰好与公司亏损收窄的曲线形成镜像——审核团队每缩减一个人，账面上的成本压力就减轻一分。这份财报公布后，陈睿在当晚的电话会上向分析师表示，公司兑现了去年对市场的承诺。他的语气平静，在开场陈述中没有使用“热爱”“社区”“创作者”这三个词中的任何一个。

在随后的问答环节，有分析师问及用户增速放缓的问题，陈睿的回答聚焦在商业化加载率的提升空间和高毛利业务的占比变化上。整场电话会持续47分钟，“二次元”这个词出现了零次。

如果把时间拨回2018年3月28日——哔哩哔哩在纳斯达克上市当天——陈睿在敲钟前对内部团队说的话，被当时在场的人记住的是这样一个意思：上市不是为了赚钱，是为了让这个社区能一直存在下去。早期员工后来回忆，那句话让很多人觉得B站和其他公司不一样。七年过去，同一个人站在不同的会议室里，说着完全不同的话。

这种措辞的演变不是突然发生的，而是在2022至2024年间，通过一次又一次的公开表态、一份又一份的内部文件，逐步累积成型的。它记录了一个人如何从创始人驱动的理想主义走向制度驱动的现实主义，也记录了这家公司在这一时期最微妙也最痛苦的结构性转型。## 一

2022年3月3日，哔哩哔哩发布了2021年第四季度及全年财报。全年净亏损68亿元，同比扩大122%。在随后召开的分析师电话会上，陈睿首次给出了盈利时间表的明确措辞：公司预计2024年实现non-GAAP下的盈亏平衡。

这句话在当时引发了两极反应。资本市场将其解读为管理层终于开始正视盈利问题，股价在次日小幅回升。

但在社区内部，一些老用户嗅到了危险的气息——当一家以热爱起家的公司开始用精确到年份的方式承诺盈利时，意味着某种优先级已经发生位移。事实上，陈睿在这次电话会上的措辞已经与一年前明显不同。

2021年2月讨论2020年第四季度财报时，他使用的框架仍然是用户增长是当前阶段最重要的目标，对于盈利问题的回应是公司更关注长期价值。那时的哔哩哔哩刚刚跨过2亿月活门槛，陈睿在内部信中的措辞是，公司正处在一个可以稍微任性的阶段。“稍微任性”——这个措辞在2022年的语境里已经消失。

取代它的是“降本增效”和“聚焦核心业务”，这两个词在2022年的内部文件中反复出现。

变化始于2022年1月的一份内部通知。这份通知由人力资源部发出，标题是《关于2022年度组织架构优化的说明》。文件的第一段陈述了基于公司战略聚焦的需要，经管理层研究决定，对部分非核心业务线进行收缩或裁并。

被列入裁并名单的业务包括投资部、漫画事业部的一部分、以及音频业务线的一个内容制作组。投资部的裁撤在内部引起了最大震动。这个部门曾由陈睿直接分管，在2018至2021年间完成了超过200笔投资，覆盖动画制作、游戏研发、虚拟偶像、衍生品开发等多个领域。

陈睿在2019年的一次内部会上曾经表达过这样的意思：投资不是为了财务回报，是为了让整个二次元产业链能活下来。当时，这个表述被印在了投资部的部门文化墙上。2022年1月的那份通知发出后，文化墙被撤下。

投资部的员工在两周内陆续收到离职通知，部门负责人被调至战略规划部，职责从寻找和培育外部合作伙伴转变为评估和优化现有资产组合。两个描述的差别，精确地标记了公司重心的位移：前者是建设性的、扩张性的，后者是防御性的、收缩性的。

一位当时参与裁并决策的高管后来在内部述职中写道：公司账上的现金只够支撑24个月，如果继续维持2021年的烧钱速度，会在2024年之前耗尽所有弹药。这份述职报告没有对外公开，但它的核心逻辑在随后的公开表态中被陈睿反复提及：活下去，才有可能谈意义。这个逻辑本身没有错。

但它带来的后果是复杂的。当“活下去”成为最高优先级，那些无法直接贡献现金流的东西——包括一些曾经被视为公司灵魂的东西——就不可避免地要被重新评估。## 二

2022年6月，哔哩哔哩发布了2022年第一季度财报。营收50.5亿元，净亏损22.8亿元。在电话会上，陈睿的措辞进一步收紧：公司预计2024年实现non-GAAP盈亏平衡的目标不变，并且正在为2023年的显著减亏做准备。“显著减亏”——这个表述比三个月前的“预计2024年”更加具体，也更具压迫感。它意味着管理层必须在未来18个月内做出更激进的成本削减决策。

果不其然，2022年下半年，第二轮组织架构调整启动。这一次被触及的是内容运营部门。

2022年9月，公司宣布将原来的内容运营中心拆分为增长运营部和商业运营部。前者负责用户增长和活跃度，后者负责广告加载率和付费转化。拆分之后，原来的内容运营总监离职，两个新部门的负责人分别向COO和CGO汇报。这次拆分的逻辑是清晰的：把“内容”这个模糊的概念拆解为可量化的指标——增长指标和收入指标。但在执行层面，它改变了内容审核和推荐的底层逻辑。

原来的内容运营中心有一个不成文的规则：对于社区早期核心用户偏好的内容类型——比如MAD、鬼畜、音MAD——即使它们的商业价值不高，也会在推荐算法中保留一定的曝光权重。这个规则没有写在任何正式文件里，但它存在于老运营人员的判断习惯中。

拆分之后，增长运营部接手了推荐算法的权重配置权。新部门的第一项工作就是重新定义“优质内容”的标准。

在新的标准里，播放完成率、分享率、互动率被赋予了更高的权重，而“社区文化契合度”——这个曾经在内部讨论中被频繁提及的概念——因为没有量化指标而被边缘化。一位在拆分后离职的内容运营人员在社交媒体上描述了自己的感受：以前判断一个视频值不值得推荐，会问这个内容对社区有没有意义，现在的问题是能带来多少时长。这条动态后来被删除，但截图在核心用户群中广泛传播。陈睿是否知道这些变化？2022年11月的一次内部全员会上，有人通过匿名提问箱问及内容方向的问题。

陈睿的回答是，社区的内容供给是由算法和创作者共同决定的，公司尊重数据反馈。他没有正面回应“社区文化契合度”的问题，也没有使用“二次元”这个词。这次全员会的会议纪要后来被上传到内部知识库。在这份长达12页的记录中，“热爱”出现了一次——在陈睿开场白的第一句话里，感谢大家的付出和热爱。之后的内容全部围绕预算执行率、人效比、毛利率展开。一位与会员工私下说，那个“热爱”听起来像是一个标点符号。## 三

2023年3月，哔哩哔哩发布2022年全年财报。全年净亏损75亿元，较上年进一步扩大。但陈睿在电话会上的措辞出现了微妙的变化：他不再强调“2024年盈亏平衡”这个时间点，而是说公司正在朝着盈利目标稳步前进。“稳步前进”——这是一个比“预计2024年”更模糊的表述。它既保留了承诺的连续性，又为可能的延迟留出了空间。

这种措辞策略在资本市场上并不罕见，但它也暴露了一个事实：管理层对盈利时间表的控制力并没有他们之前声称的那么强。事实上，2023年上半年，哔哩哔哩面临着三重压力：广告收入增速放缓、游戏业务青黄不接、用户增长触及天花板。

为了应对这些压力，第三轮组织架构调整在2023年5月启动。这一次被裁撤的是漫画事业部的剩余部分。漫画业务曾是陈睿亲自推动的项目。2018年，哔哩哔哩收购了网易漫画，并将其与自有漫画业务合并，成立了漫画事业部。陈睿当时在内部信里写道，漫画是二次元生态的源头之一，公司不能失去这个阵地。五年后，这个阵地被放弃了。

2023年5月的内部通知陈述了裁撤理由：基于漫画业务长期未能实现盈亏平衡，且与公司核心战略的协同效应减弱，经管理层研究决定，对该业务线进行整体裁撤。通知发出后，漫画事业部的200多名员工被分流或辞退，未完结的作品版权被转让给第三方平台。

一位漫画事业部的编辑在离职前给陈睿写了一封邮件。这封邮件没有公开，但据看过的人转述，邮件中引用了陈睿2018年说过的话——做漫画不是为了赚钱，是为了让中国的漫画作者有一个能被看见的地方。编辑在邮件末尾写道，现在这个地方没有了，不知道怎么跟作者们解释。

陈睿是否回复了这封邮件，外界不得而知。但在2023年6月的财报电话会上，有分析师问及漫画业务裁撤的原因，陈睿的回答是需要把资源集中在更有竞争力的业务上。他没有提及2018年的那封内部信，也没有使用“二次元生态”这个词。这是陈睿在2022至2024年间最显著的变化之一：他开始系统性地回避那些曾经被他反复使用的词汇。

“热爱”“社区”“二次元”“意义”——这些词在他的公开表态中出现的频率逐年下降。根据公开的财报电话会记录统计，2021年陈睿平均每场使用“热爱”超过两次，2022年降至不到一次，2023年降至更低。到2024年第一季度的电话会上，这个词彻底消失了。这种沉默不是偶然的。当一个CEO不再谈论热爱时，不是因为他不相信了，而是因为他知道这个词在他的听众中已经产生了分裂——对资本市场来说，它是缺乏财务纪律的代名词；对老用户来说，它是被背叛的承诺的证据。无论对哪一方说，都会引发另一方的质疑。沉默成了最理性的选择。## 四

2023年8月，哔哩哔哩发布2023年第二季度财报。营收53亿元，净亏损15亿元，同比收窄23%。毛利率从去年同期的15%提升至23%，经营现金流接近转正。

这份财报让资本市场看到了希望。电话会上，陈睿的措辞再次收紧：公司有信心在2024年实现non-GAAP盈亏平衡。这是他在2022年3月首次给出时间表后，第一次用“有信心”来修饰这个承诺。这个措辞变化意味着管理层内部的测算已经支持这个时间点。

但这份财报也暴露了一个结构性问题：毛利率的提升主要来自高毛利业务——直播和广告——的收入占比提高，而这两项业务的增长又在很大程度上依赖流量倾斜和商业化加载率的提升。换句话说，哔哩哔哩正在用商业效率换取财务健康，而这个交换的代价正在被转嫁给内容生态。最明显的信号出现在2023年9月。公司宣布对创作激励计划进行新一轮调整，将激励金额与商业价值指数挂钩。这个指数由三个维度构成：内容的广告友好度、观众的付费转化率、以及内容的出圈潜力。

调整之后，一批以二次元核心内容为主的UP主发现自己的激励收入大幅下降。一位粉丝超过50万的MAD作者在社交媒体上晒出了自己的后台截图：2023年8月，视频总播放量为120万，激励收入为4200元；2023年10月，播放量为135万，激励收入降至2100元。他写道，算法不再奖励这种内容了，因为观众的商业价值不够高。

这条动态引发了连锁反应。多位UP主转发并附上了自己的数据对比，形成了一个小规模的舆论风暴。在B站站内，“创作激励调整”的话题一度冲上热搜。官方随后发布了一份说明，称调整是为了让激励机制更加公平和可持续，但这个解释没能平息争议。

陈睿在这次事件中没有公开回应。据内部人士透露，他在一次管理会上讨论了这个问题，他的态度是激励机制的调整是必要的，需要把资源集中在能带来增长的创作者身上。他没有解释“增长”指的是用户增长还是收入增长，也没有提及那些被调整排除在外的创作者是否还属于社区的一部分。这是守望者黄昏时刻的典型场景：当系统开始按照商业逻辑重新分配资源时，那些曾经被热爱承诺保护的人发现自己站在了分界线的另一边。而那个做出承诺的人，选择用沉默来执行这个分配。

2024年3月，哔哩哔哩发布2023年全年财报。全年营收225亿元，净亏损48亿元，同比收窄36%。第四季度经营现金流首次转正，达到6.4亿元。

在电话会上，陈睿表示公司兑现了减亏的承诺，2024年将是实现盈亏平衡的关键一年。这句话的措辞比一年前的“有信心”更加务实——“关键一年”意味着目标尚未达成，但路径已经清晰。分析师们对这份财报给予了积极评价，股价在次日上涨超过8%。

但财报中的另一个数字被大多数人忽略了：月活用户同比增长仅为3%，创下上市以来新低。用户增速的放缓意味着哔哩哔哩正在从扩张期进入存量经营期。在这个阶段，增长不再来自新用户的涌入，而来自对现有用户价值的深度挖掘——也就是更高的广告加载率、更多的付费内容、更强的商业化运营。

这正是老用户感到“变了味”的根源。当一个平台不再需要快速增长时，它就不再需要讨好那些定义社区早期文化的核心用户。它更需要的是那些愿意为内容付费、愿意接受广告、愿意参与商业活动的高价值用户。

这两类用户并不完全重合——事实上，它们之间的交集远小于外界的想象。2024年4月，一位ID注册于2011年的用户在评论区写道：B站已经不是认识的那个B站了，以前打开首页能看到MAD和鬼畜，现在全是带货和恰饭。这条评论获得了超过2万个点赞。类似的声音在2024年上半年密集出现，形成了一个持续的情绪气候。

陈睿对这些声音的回应是沉默。在2024年5月的财报电话会上，他没有提及社区舆论，没有回应“去二次元化”的批评，甚至没有使用“社区”这个词。“用户”这个词出现了17次，但都是在讨论用户黏性、用户付费意愿、用户增长空间时使用的——它是商业分析的对象，不是对话的主体。

这种沉默被不同的人做出了截然相反的解读。资本市场认为这是管理层不再被情绪绑架、专注于经营效率的表现；老用户认为这是创始人对最初承诺的背叛；而中层管理者则在私下讨论中表达了困惑——当CEO不再谈论热爱时，他们该如何向团队解释工作的意义？

2024年6月的一次内部战略会上，陈睿说了一句话：首先要活下去。这句话后来被写入了会议纪要，并在管理层内部传达。不同部门的负责人对这句话的理解完全不同：有人将其解读为现在可以放下包袱做商业化，有人将其解读为需要在活下去和保持初心之间找到平衡，还有人将其解读为初心这件事可以先放一放。这种分裂不是沟通的失败，而是结构性矛盾的必然表现。当一家公司同时背负着资本市场的盈利预期和老用户的意义期待时，它的领导者不可能用一套话术同时满足双方。陈睿选择了对资本市场讲数字、对老用户保持沉默——这不是个人风格的改变，而是角色蜕变的必然结果。

2024年8月，哔哩哔哩发布2024年第二季度财报。营收61亿元，净亏损6.8亿元，同比收窄61%。毛利率提升至25%，经营现金流连续第三个季度为正。电话会上，陈睿的措辞达到了三年以来最坚定的程度：公司将在2024年全年实现non-GAAP盈亏平衡。他没有使用“预计”“有信心”“朝着目标前进”等修饰语，而是直接用“将”字锁定了时间点。分析师们在随后的问答中反复确认这个表述，陈睿每次都给出了肯定的答复。

这份自信是有依据的。2024年上半年，哔哩哔哩的游戏业务意外回暖，一款代理发行的二次元手游在上线首月流水超过5亿元；广告收入同比增长30%，远超行业平均水平；直播业务持续贡献稳定现金流。三条业务线同时发力，让盈利目标变得触手可及。

但就在这份财报发布后的第三周，一件事发生了。一位粉丝超过百万的游戏区UP主宣布停更。

他在告别视频中说，2016年开始在B站投稿，那时候做视频是因为喜欢，现在做视频是因为要完成商单指标、要配合平台的排期、要计算ROI，已经不知道自己是在创作还是在打工了。这条视频在24小时内获得了超过100万播放量，弹幕里密集飘过“时代的眼泪”“B站变了”“谢谢你陪伴我们”等字样。它没有提出激烈的批评，只是平静地陈述了一个创作者的真实感受——而这种平静反而比愤怒更具杀伤力。

陈睿是否看到了这条视频？外界不知道。但在随后的一周里，B站官方没有对这次停更做出任何回应。这与此前的处理方式不同：2019年，当一位知名UP主因激励问题宣布停更时，官方曾在48小时内发布说明并调整了相关规则。五年过去，同样的场景发生了，但平台的应对方式从积极沟通变成了保持沉默。

这种沉默不是冷漠，而是一种制度化的理性。在2019年，每一位百万粉丝UP主的流失都是重大事件，因为平台还在扩张期，需要头部创作者维持增长势头。

到2024年，当平台进入存量经营期后，单个UP主的去留已经不会影响财务表现——激励机制的调整是为了整体效率，不可能因为个别案例而改变。这是守望者黄昏时刻最残酷的一面：当系统开始按照自己的逻辑运转后，它就不再需要守望者去关心每一个具体的人。守望者的职责从保护每一个热爱者变成了确保系统能持续运转——前者需要热情和共情，后者需要冷静和距离。

2024年11月，哔哩哔哩发布2024年第三季度财报。营收65亿元，净亏损收窄至2.4亿元，non-GAAP净利润为1.2亿元——这是公司成立以来首次实现季度盈利。电话会上，陈睿的开场白是：本季度实现了重要的里程碑。他没有使用“激动”“自豪”等情感词汇，只是在陈述一个事实。在随后的分析师问答中，他详细拆解了各项业务的收入结构和成本控制措施，语气像一个在汇报工作的职业经理人。

这种语气与六年前形成鲜明对比。2018年上市时，陈睿在敲钟现场说的是想做一个让所有热爱二次元的人都能找到归属的地方。那时的他用的是第一人称复数——“我们”，指代的是他和所有认同这个理想的人。2024年的电话会上，“我们”仍然频繁出现，但它指代的是管理层或公司，是一个制度主体而非情感共同体。

这种变化不是突然发生的。它在每一次财报电话会的措辞调整中积累，在每一份组织架构调整的通知中固化，在每一次面对批评时的沉默中完成。

到2024年第四季度，陈睿已经完成了从热爱守望者到职业经理人的角色蜕变——他仍然在守护这家公司，但守护的方式不再是捍卫某种纯粹性，而是在资本逻辑和社区逻辑的夹缝中争取一个还能继续存在的空间。

2024年12月，一位早期核心员工在离职前给陈睿写了一封邮件。这封邮件没有公开，但据看过的人转述，邮件中引用了陈睿2017年说过的一句话——B站不是一个视频网站，它是一个家。离职员工在邮件末尾写道，现在这个家还在，但已经没有人记得它为什么是个家了。

陈睿是否回复了这封邮件，外界不得而知。但可以确定的是，这封邮件提出的问题不会得到正面回答——因为在2024年的语境里，“家”这个词已经不在管理层的词汇表里了。取代它的是“平台”“生态”“商业化基础设施”——这些词精确、理性、可量化，但它们不提供归属感。当意义之境需要用会计账本来证明其存在价值时，它拯救的究竟是热爱本身，还是仅仅为热爱修建了一座精致的收费博物馆？

陈睿用三年时间给出了一个阶段性的答案——他选择了让博物馆先活下去，即使这意味着要收取门票、要设置围栏、要让一些最初的居民感到陌生。那个被画上句号的理想主义还能以什么形态继续存在于这座博物馆的砖石之间，这个问题没有随着盈利目标的逼近而消散，反而在财务数字全面好转的映衬下变得更加尖锐。