新 pragmatism 崛起

一份内部流转的《月度投放复盘表》摊在会议桌上。表格第三栏标着“有效关键词转化成本”，数字精确到小数点后两位。第四栏是“素材衰减周期”，以天为单位。第五栏是“竞品出价波动”。前三栏用绿色标注——达标。后两栏用黄色——预警。与会者没有人讨论品牌定位、品类战略或消费者心智份额。会议的前二十分钟只围绕一个问题：为什么“平替”这个词在抖音信息流的转化成本三天内涨了14%，而“同款”跌了9%——预算要不要立刻切换？

这是2023年9月，杭州一家年营收约六亿元的消费品公司的周一早会。创始人面前摆着三块屏幕：左边是飞书文档，中间是巨量千川的实时投放面板，右边是天猫生意参谋的昨日销售数据。他的实际决策流程如下：先看昨日ROI是否达标，再看出价是否需要调整，最后扫一眼竞品动作。整个流程不涉及任何营销理论框架的调用。当一位新入职的品牌经理试图引用“心智阶梯”概念解释竞品策略时，创始人打断了她：“你告诉我，心智阶梯能不能换算成千次曝光成本？”

会议桌上的复盘表就是这场对话后产生的文件。它的格式设计本身就是一个声明：纵向是时间轴，以天为单位；横向是效率指标，以转化为准。没有品牌健康度、没有消费者认知追踪、没有净推荐值。这些指标不是被忽略了，而是被主动排除了——它们不进入决策流程，因为无法与投放系统的出价逻辑形成闭环。

这份复盘表在2023至2024年间以各种版本出现在中国消费品企业的会议室里。表格的具体格式因公司而异，但共同特征是一致的：它们只包含可以在24小时内被算法验证的数据。任何需要超过两周才能产生反馈的战略性指标，都被排除在决策桌面之外。

这不是某个流派的胜利或失败。这是理论本身被从决策流程中卸载了。卸载之后，并未出现混乱。相反，一种高度适应性的操作模式迅速填补了空白。

以一家2022年成立的速食品牌为观察样本。该品牌在2023年第一季度的投放策略呈现出极高的切换频率。

其内部投放日志记录了以下序列：1月第一周，抖音信息流主打“深夜加班必备”场景，素材以职场剧情为主，投放逻辑围绕“加班”关键词人群包，单日消耗约八万元，ROI稳定在1:3.2。1月第四周，“加班”关键词的千次曝光成本从42元涨至51元，转化成本同步上涨22%。

团队在48小时内做出决策：将全部预算转向小红书种草笔记。内容角度从职场场景切换为“宿舍神器”，目标人群从25至35岁职场白领变为18至22岁大学生。素材全部重做，投放策略重新设定。

2月第三周，天猫聚划算活动期间，品牌在淘宝直通车的关键词策略又完全围绕“划算”“囤货”展开。此前两个月积累的场景内容全部暂停，小红书笔记停止投放，抖音素材库归档。所有资源集中于活动期间的搜索流量截获。

三个月的操作，品牌触达了三组完全不重叠的人群，使用了三套互不矛盾但也不连贯的信息。从传统品牌管理角度评估，这是一场灾难——品牌在消费者心智中没有留下任何一致的印记。

消费者在抖音看到的是一个解决加班饥饿的速食产品，在小红书看到的是一个提升宿舍生活品质的仪式感产品，在天猫看到的是一个性价比囤货产品。三个触点上的品牌，是三个不同的品牌。但从该品牌创始人的角度看，结果是正面的。季度总ROI维持在1:2.8以上，销售额环比增长40%。当一位行业分析师在交流中问及“你的品牌代表什么”时，创始人的回答直截了当：“这个问题重要吗？下个季度流量成本再涨，我可能连品类都要换。”

这个回答在2023年之前会被视为缺乏战略思考。但到了2024年，它已经成为相当一部分中小消费品牌操盘手的共识。推动这一共识形成的，不是某种理论的说服力，而是平台算法机制的硬性约束。

核心机制需要拆解清楚。中国主流流量平台的信息流投放系统，其竞价逻辑完全基于实时数据反馈。广告主上传素材，系统根据初始定向进行曝光，用户的行为数据——点击、停留、转化——实时回传，系统根据回传数据优化后续投放。

这个闭环的效率取决于一个关键变量：素材的新鲜度。平台算法天然倾向于给新素材更多探索流量。旧素材即使历史数据优异，也会面临系统性的衰减——这不是平台的政策选择，而是信息流竞价模型的内生特征。当多个广告主竞争同一人群包时，系统需要持续引入新素材来维持用户的注意力效率，而旧素材的点击率天然呈下降曲线。

后果是直接的：企业的投放团队必须将大部分精力投入素材的快速迭代，而非品牌信息的长期一致性。

一个典型的抖音信息流投放团队，每周需要产出20到40条新素材，测试周期压缩到72小时以内。72小时后，数据不好的素材直接淘汰。数据好的素材继续投放，但同步准备替换版本——因为衰减必然到来。在这种节奏下，任何需要超过两周才能验证效果的战略性投入，都会被系统效率淘汰。一个品牌如果坚持在三个月内围绕同一个核心信息制作素材，它的素材衰减速度会远超竞争对手，导致千次曝光成本持续上升，最终在竞价中出局。

这不是企业“选择”了短期主义。企业在适应系统规则的过程中发现，长期主义在操作层面不具备可行性。

这就是新实用主义从操作模式上升为行业规范的过程。它不是被某个人设计出来的，而是被平台的基础设施塑造出来的。企业不是先有了“放弃长期战略”的想法再去适应算法，而是在适应算法的过程中，逐渐丧失了执行长期战略的组织能力。

但这种适应性的代价在2024年上半年开始集中显现。前述速食品牌在2024年3月遭遇了一次典型的危机。

其天猫旗舰店的搜索流量占比从2023年同期的34%降至19%。搜索流量占比的下降意味着，越来越少消费者通过主动搜索品牌名进入店铺。该品牌在抖音的投流ROI虽然仍维持在1:2.5左右，但复购率出现了断崖式下跌：首次购买后30天内二次购买的用户比例，从2023年上半年的8.7%降至2024年同期的3.2%。

数据团队最初将复购率下降归因于品类特性——速食本身复购周期较长。但进一步拆解发现，问题不在品类，而在人群结构。

该品牌在不同渠道触达的三组人群之间几乎没有重叠。抖音投流触达的是价格敏感型用户——他们因为“9.9元秒杀”下单，对品牌没有记忆，只对价格有记忆。小红书笔记触达的是场景好奇型用户——他们因为“宿舍神器”的内容产生兴趣，但购买后发现产品本身并无特别之处，不会主动复购。天猫搜索触达的是已有品牌认知的存量用户——这部分用户规模本身就在缩小，因为品牌没有持续投资任何能扩大认知基数的活动。三组人群的行为模式完全不同。

但品牌没有能力将任何一组转化为稳定的复购群体。原因在于，它的产品、包装、话术、价格体系在三个渠道是不一致的。这种不一致不是管理失误，而是新实用主义模式的结构性产物。

拆开来看。当一个品牌的抖音直播间以“全网最低价”为核心话术，小红书笔记以“仪式感”为内容角度，天猫旗舰店以“品质升级”为详情页逻辑时，消费者在不同触点接收到的信息是相互矛盾的。一个在抖音因为“9.9元秒杀”下单的用户，在小红书看到同一品牌以“精致生活”姿态出现时，不会产生品牌认同。他只会产生价格锚点的混乱——我到底买贵了还是买便宜了？这个品牌到底值9.9元还是值30元？

这就是新实用主义的第一层代价：渠道碎片化导致的认知分裂。企业为了在每个渠道最大化即时转化率，不得不适配该渠道的主流内容范式。但不同渠道的内容范式之间是互斥的。抖音的算法奖励低价、戏剧性和即时满足。小红书的算法奖励审美、场景和生活方式。天猫的搜索逻辑奖励品类词占领和销量权重。

一个品牌同时在这三个渠道运营，等于同时在说三套不同的话。消费者跨渠道流动时，这三套话不会自动整合成一个统一的品牌认知。它们只会叠加成噪音。

第二层代价更为隐蔽：组织能力的系统性退化。当企业将所有决策围绕实时数据看板运转时，它在训练整个组织只做一种能力——快速反应。快速反应本身不是问题。问题在于，快速反应能力与深度思考能力在组织资源上存在竞争关系。一个每周需要产出30条投流素材的团队，没有时间做消费者深度访谈。一个每天需要调整出价策略的运营，没有精力分析品类结构变迁。一个每两周需要切换内容角度的品牌部门，无法积累任何关于“这个品牌到底应该代表什么”的知识。

2024年4月，一家年营收过十亿的新消费品牌做了一次内部审计。审计的起因是创始人发现，公司在过去18个月内积累了超过2000条投流素材、500篇种草笔记、300场直播回放。但当被要求提炼“品牌核心信息”用于一次线下渠道谈判时，市场部交出的文档是一份关键词列表。

上面列着过去半年转化成本最低的50个词，按ROI排序。“平替”排第一，“同款”排第二，“源头工厂”排第三。这份列表无法告诉渠道商这个品牌和竞品的区别是什么。它本身就不包含任何差异化信息。它只是一份效率清单。创始人后来在一封内部邮件中写道：“我们掌握了所有关于转化的数据，但丢失了关于自己的描述。”

这句话没有公开，但通过行业人际网络流传开来，成为2024年上半年多个品牌内部反思的触发点。这些反思指向同一个问题：新实用主义在效率上碾压了传统定位打法，这一点没有争议。一个严格按照定位理论操作的品牌，从品类界定、核心人群锁定、单一信息持续传播到心智份额可测量，整个周期至少需要18到36个月。而新实用主义模式下，一个品牌从零到月销千万可以在6个月内完成。

但36个月之后呢？定位模式下，品牌如果活下来，它拥有的是一个清晰的认知资产——消费者知道它是做什么的，为什么选择它。新实用主义模式下，36个月之后，品牌拥有的是什么？

一堆素材文件、一群无法复购的流量用户、一套随时会因为成本变化而被抛弃的关键词组合。这不是理论之争的胜负。这是两种完全不同的资产积累逻辑。

定位理论试图积累的是认知资产——消费者心智中不可被竞价排名剥夺的位置。新实用主义积累的是数据资产——对平台算法规则的实时适应能力。前者的壁垒随时间累积而增厚。后者的壁垒随算法迭代而随时可能归零。

2024年第二季度，一个外部变量的变化加速了这层矛盾的暴露：流量成本普涨。抖音千川的平均千次曝光成本在2024年上半年同比上涨了约15%到20%，具体数字因行业而异，但趋势是一致的。涨价的直接原因是供给端的竞争加剧——更多品牌涌入信息流竞价池，而平台的流量总量增长放缓。对于依赖实时ROI决策的新实用主义品牌而言，CPM上涨意味着同一预算下可触达的用户减少。要保持销售额，就必须提高转化率或客单价。但提高转化率在素材衰减周期越来越短的环境下越来越难。

提高客单价则直接与新实用主义模式下积累的价格敏感型用户群冲突——他们对价格变动极度敏感，提价10%可能导致转化率骤降30%。一批品牌在这个节点上出了问题。它们的共同症状是：投流ROI跌破盈亏平衡线，尝试提价导致转化率骤降，尝试换渠道发现新渠道的成本结构同样恶化，尝试做品牌建设发现组织内部已经没有能做这件事的人和知识储备。复购率崩盘不是个别案例，而是成为2024年消费行业一个反复出现的现象。

这正是理论真空带中裂口的扩大。一些管理者开始调出三年前的消费者访谈记录，试图从非结构化文本里找原因。到了2024年年中，这个动作已经从个别行为变成了一种普遍的焦虑。但焦虑并未转化为有效的方法。因为调出访谈记录需要有人会读访谈记录，需要有人能从文本中提炼出关于消费者认知结构的判断，需要有人能将这些判断翻译成产品、定价和传播策略。而这些能力，在新实用主义模式运转的两年里，已经被系统性地边缘化了。

品牌部门被降格为流量运营部的附属机构，这是2023至2024年间中国消费品企业最普遍的组织变化之一。具体表现是：品牌经理的考核指标从“品牌知名度”“净推荐值”变为“素材过审率”“投流配合度”。年度品牌战略规划被季度ROI考核取代。品牌总监的汇报对象从CEO变为增长VP，而增长VP的考核完全围绕GMV和获客成本。这种组织架构下，品牌部门丧失了独立提出战略判断的能力和权限。

当一个品牌经理发现某个投流素材虽然转化率高但可能损害品牌调性时，她的反对在组织内是无效的。反对的依据——品牌调性——不在考核体系内。而对方支持继续投放的依据——转化率——是CEO每天在看的数字。

2024年5月，一家中等规模的美妆品牌发生了一次标志性的内部冲突。该品牌的抖音直播间运营团队为了冲618预售GMV，在直播话术中加入了“买一送十三”的促销力度。送的是小样和中样，实际成本可控，但话术听起来极具冲击力。品牌总监在复盘会上指出，这种话术会让之前两年建立的“专业护肤”定位崩塌——消费者会认为这是一个靠送赠品清库存的品牌。运营负责人的回应是：“你能不能用数据证明‘定位崩塌’对下个月GMV的影响？如果不能，我们就按ROI说话。”

品牌总监无法用数据证明。品牌资产的蒸发是一个滞后指标。它不会在下个月的GMV中体现，它会在六个季度后的复购率、搜索占比和溢价能力中体现。

但在一个以双周为考核周期的组织里，六个季度后的指标没有决策权重。这场冲突的结果是品牌总监离职。

她的继任者上任后的第一个动作，是把部门名称从“品牌部”改为“内容策略部”。工作重心从品牌资产管理转向投流素材的创意产出。

这个改名动作在2024年不是孤例。据行业猎头公司的反馈，“品牌总监”岗位的需求量在2023至2024年间下降了约30%，而“内容增长负责人”“短视频策略总监”等岗位的需求量翻倍。

这里需要回应一个反方解释。有一种观点指出，定位理论在中国从未得到真正贯彻，其屡屡受挫恰恰说明该理论本身存在根本问题——它预设了一种静态且可垄断的心智资源，但中国市场实际表明心智无法被长久锁定。这一批评揭示了定位理论的真实局限：它的确以心智位置的相对稳固为前提，而这一前提在中国市场高度变动的环境下往往难以成立。

但这个批评混淆了两个不同层面的问题。定位理论假设心智可以被长期占据，这一假设在某些条件下不成立，不等于“放弃在心智中建立任何稳定认知”就是更优解。新实用主义不是对定位理论缺陷的超越，而是从一个极端跳到了另一个极端——从“心智可以被长期垄断”跳到“心智根本不值得投资”。

两个极端共享同一个盲区：它们都没有认真对待“心智存在但不稳定”这一中间状态，以及如何在这种状态下进行有限但有效的长期投资。

定位理论的缺陷在于高估了心智的稳定性。新实用主义的缺陷在于完全放弃了心智维度的投资。前者的问题导致企业在市场突变时反应迟缓。后者的问题导致企业在市场突变时没有资产可以依靠。两种缺陷都会导致失败，但失败的机制不同。

将定位理论在中国的困境等同于“心智不可占据”进而推导出“只追流量”的结论，是一个逻辑跳跃。中间缺失的环节是：心智虽然不可被长期垄断，但可以被阶段性占据；虽然需要持续投资维护，但维护成本可能低于不断获取新流量的成本。

2024年6月，一个信号出现了。一些规模较大的新消费品牌开始在内部重建“消费者洞察”职能，但做法与三年前完全不同。它们不再委托咨询公司做大规模定量调研，也不再试图用单一模型解释所有行为。

新的做法是：在数据团队之外设置一个独立的“用户理解”小组，直接向CEO汇报，不承担任何短期转化指标。这个小组的任务只有一个——持续跟踪一小群核心用户的完整消费旅程，包括他们在不同平台看到什么、搜索什么、比较什么、最终为什么下单或不下单。跟踪方式是定性的：深度访谈、购物车截图分析、社交媒体浏览记录的人工梳理。

这个做法的成本很高，产出无法量化，且与公司现有的绩效考核体系格格不入。

推动它的创始人通常有一个共同经历：他们在过去六个月里亲眼看到了复购率数据的大幅下滑，尝试了所有流量手段都无法扭转，最后不得不承认问题可能不在流量端，而在更上游——他们不知道自己的用户到底是谁，以及为什么选择或放弃自己。这不是向定位理论的回归。

这些创始人并不打算重新写一份“定位陈述”，也不打算投资三年心智占有率。他们只是意识到，完全放弃对“品牌存在的理由”这个问题的追问，代价已经大到无法忽视。他们想要找到一种新的方式，既不完全回到旧的理论框架，也不继续完全向算法投喂。

但这种方式尚未成形。这就是本章论断的核心所在：新实用主义不是对定位理论的胜利，而是对“理论”本身的消解。当所有方法论都被降格为可替换的工具，企业实际上放弃了长期战略思考的能力。这种放弃在短期内是高效的——它让企业获得了对平台环境变化的极致适应能力。但这种适应性的代价是累积性的：品牌资产的蒸发、组织能力的退化、消费者认知的碎片化，最终汇集成复购率的系统性崩盘。

更深的层面在于，新实用主义揭示了中国市场环境对任何系统化理论的吞噬能力。定位理论在中国经历的三次重构——90年代的品类占位、2010年代的心智战争、2020年代的流量反定位——最终并未催生出一个新的系统化理论来替代它，而是催生了一种反理论的操作模式。

这种模式将“理论”本身视为冗余。既然任何理论框架都无法长期适配中国市场的变化速度，那不如不要理论，直接跟着数据走。

但跟着数据走的问题在于：数据只能告诉你过去发生了什么，不能告诉你为什么发生。数据只能告诉你哪个关键词转化成本更低，不能告诉你这个关键词是否在帮助你建立任何可持续的竞争优势。数据只能优化你在现有赛道里的速度，不能告诉你是否跑错了赛道。

2024年7月，前述速食品牌的创始人做了一件事。他让团队整理了品牌在过去20个月内所有投放过且ROI达标的关键词，一共400多个。然后他问了一个问题：“把这些词全部放在一起，能不能看出我们到底是一个什么品牌？”团队沉默了。

400多个词涵盖了“加班夜宵”“宿舍零食”“追剧伴侣”“平价替代”“懒人早餐”“解馋神器”“囤货必备”等十几种完全不同的场景和人群指向。它们每一个都在某个时间段内转化成本低、ROI高，但合在一起不构成任何连贯的意义。创始人后来对一位同行说了一句被多次转述的话：“我们赢了每一个双周战役，但不知道在打一场什么战争。”

这句话精确描述了新实用主义的困境。它的效率是真实的，它的代价也是真实的。它让企业在一场又一场的战术胜利中，丢失了战略方向感。

而当外部环境发生变化——流量成本上涨、竞争密度增加、消费者疲劳度上升——那些战术胜利累积起来的优势会迅速瓦解，留下的只有一堆无法转化为壁垒的数据。

这个困境对知识供给侧产生了直接的倒逼压力。当企业不再追问“我们是什么品类”，而是追问“今天哪个关键词的转化成本最低”时，传统定位咨询公司的核心产品就失去了需求基础。如果客户只需要实时优化投放策略，那他们需要的是代运营公司，而不是战略咨询公司。咨询业面临的选择是：要么将自己降格为高级执行层，要么找到一种新的语言来回应企业已经变化了的需求。

这种语言必须既承认流量效率的重要性，又能在流量效率之外提供不可替代的价值。

2024年下半年，一批定位咨询公司开始静默地调整业务模式。这个调整过程本身构成了下一个阶段的观察对象。

但在进入那个视点之前，有一个判断已经可以做出：新实用主义的崛起标志着中国营销实践进入了一个后理论时代。在这个时代里，没有任何单一理论框架能够提供完整的行动指南。企业必须在理论真空带中自己摸索方向。摸索的结果不必然是失败——一些企业正在从纯粹的流量工具主义中往回退半步，试图重新建立某种关于品牌为何存在的理解。

但这个过程才刚刚开始，尚未产生可复制的方法论。理论真空并未导致停滞，但它导致了一种持续的、低烈度的焦虑。这种焦虑弥漫在2024年中国消费品行业的各个角落：每个人都知道现在的方式不可持续，但没有人确切知道可持续的方式是什么。每个人都在等待有人找到新的解释工具，或者等待市场淘汰那些无法回答根本问题的企业。这两件事，也许正在同时发生。