梁汝波在2024至2025年推动的组织文化建设

深夜直播间的补光灯被按灭之后，屏幕那头的世界沉入黑暗。主播走向厨房，给自己倒了一杯水。这个动作没有被算法记录，没有进入任何一条数据流。

但在字节跳动的办公区里，另一个同样未被算法记录的瞬间正在发生——一份关于管理者培训的文档被打开，光标在“文化传承”四个字后面闪烁。这两个瞬间之间隔着一道无法被推荐引擎量化的距离：一个是对效率逻辑的无声拒绝，一个是对效率逻辑的制度化修补。

当员工规模在2024至2025年稳定在十万人以上，那道距离就不再是哲学问题。它变成了一张课程表上的空格，一个审批流程里的签字位，一次跨时区会议中被反复推迟的议程项。早期那种深夜会议室里改变世界的热血，在流程、层级和考核体系中究竟以什么形态存活，这个问题的紧迫性随着人数增长而指数级上升。

字节跳动对此的回答，不是“热血已死”的悼词，也不是“文化稀释”的叹息。它在做一件更艰难的事：把创业精神从张一鸣个人的判断力和感染力中剥离出来，尝试写进选拔标准、沟通机制和决策流程。

这个过程的起点，可以追溯到2021年5月20日，张一鸣宣布辞去字节跳动首席执行官，由梁汝波接任。那是一次根本性的权力交接，其背景是公司已成长为一个庞然大物——仅2019年，字节跳动的营收就被估算在1040亿至1400亿元人民币之间，超过了优步、Snapchat和推特的总和。规模本身，就是组织文化建设最严峻的考题。

这个过程远未完成。但它的每一步，都在重新定义这台造浪机到底靠什么运转。

2024年春天，一份面向新任管理者的培训方案在内部被反复讨论。方案的核心模块包括“如何做决策”“如何激励团队”“如何理解算法价值观”。课程表上有一栏被标注为“案例研讨”，列出的案例包括2017年春节抖音日活爆发期运营与算法的冲突、2020年TikTok在华盛顿遭遇审查时的内部推演、2023年增长放缓后的组织调整。这些案例的共同点是：它们无法被简化成方法论。每一个都涉及具体的人在具体压力下的具体选择。培训设计者的意图很清楚——不是教管理者“怎么做”，而是让他们看见“当时为什么那么做”。

但学员反馈中出现频率最高的一个词是“距离感”。有人在匿名问卷里写：“案例很精彩，但那是创业期的事。我们现在面对的是十万人组织的日常运营，那些选择跟我们每天做的决定之间隔着什么？”这个反馈被整理进后续迭代方案时，一位组织发展部门的员工在飞书文档的评论栏里写了一句：“距离感本身就是答案的一部分。他们需要知道，那些选择之所以能发生，是因为当时没有流程可依赖。而现在有了流程，选择就变成了另一件事。”这句话没有被写进最终版培训材料，但它精准地指出了组织文化建设在十万人规模下的根本困境：每一个被制度化的“最佳实践”，都在消解它自身赖以产生的条件。

飞书上有一个讨论串持续了将近三个月。标题是“效率与创新在考核体系里能不能共存”。发起者是一位负责商业化产品的中层管理者。他的原始问题是：如果KPI体系奖励短期转化率，那么那些需要长期投入、短期看不到数据回报的创新项目，在绩效评估中必然处于劣势。这个讨论串吸引了超过两百条回复，参与者来自技术、产品、运营、商业化、战略等多个部门。讨论逐渐分化为两个阵营。一方认为，考核体系是组织意志最诚实的表达，如果创新真的重要，就应该在考核里给它权重。

另一方则认为，创新本质上无法被KPI化，强行量化只会催生“伪创新”——那些为了完成创新指标而做的表面文章。

讨论进行到第四十七天时，梁汝波在串里留了一条回复。他没有直接支持任何一方，而是引用了张一鸣在2016年一次内部讲话中的原话：“我们不是在管理一个公司，我们是在管理一个不断进化的系统。系统的目标不是效率最大化，而是生存概率最大化。”

这条回复之后，讨论串的走向发生了变化。有人开始追问：如果目标是生存概率最大化，那么当前考核体系里哪些指标是在降低生存概率的？这个问题没有被完全回答。但讨论串本身的存在，就是一种回答。它意味着，在十万人规模的组织里，关于“我们到底在奖励什么”的追问，仍然能够发生。

2022年11月的一次复盘会上，梁汝波罕见地发了火。那次会议讨论的是某个海外市场的本地化运营方案。方案本身经过了多轮审批，所有流程节点都已签字确认。

但梁汝波在听完汇报后问了一个问题：“这个方案里，用户在哪里？”汇报者愣了一下，开始翻PPT寻找用户数据页面。梁汝波打断了他：“我不是问数据。我是问，在你们做这个方案的时候，有没有任何一个时刻，你们把自己想象成那个市场的用户？”

会议室陷入沉默。这种沉默在字节跳动的会议文化中并不常见。这家公司以“直来直去”著称，沉默通常意味着信息不足或逻辑不通。但那次沉默不同。它意味着，一个被流程和审批保护得很好的方案，在“是否真正理解用户”这个最根本的问题上，暴露了空洞。

梁汝波没有否决方案。他要求团队回去重新做一件事：在方案里增加一个章节，写清楚“如果我们是用户，我们会在什么场景下使用这个产品，我们会在什么时刻关掉它”。这个要求后来被写进了某些业务线的方案模板。但它没有被全公司推广。因为梁汝波很清楚，模板化的“用户视角”只会催生新的形式主义。组织文化建设的核心难题，在2024至2025年变得越来越清晰：早期字节跳动的文化高度依赖张一鸣个人的判断力与感染力。

他可以在深夜会议上推翻一个方案，也可以在凌晨两点回复一封邮件改变一个决策方向。这种个人影响力在组织规模较小时是高效甚至必要的。但当组织膨胀到十万人，分布在多个时区、多个法律体系、多个文化语境中时，任何依赖单一个体的决策模式都会成为瓶颈。

梁汝波推动的组织文化建设，本质上是在做一件事：把张一鸣时代的核心信念——对用户价值的绝对优先、对效率的极致追求、对官僚主义的本能警惕——从“个人特质”转化为“制度能力”。这个转化的艰难之处在于，它必须在不丢失信念内核的前提下，改变信念的表达方式。深夜会议室里的争论无法被复制，但争论背后的决策原则可以被写进流程。张一鸣的直觉判断无法被制度化，但那些判断所依据的价值观可以被编码进选拔标准和评估体系。

2024年下半年，字节跳动在管理者选拔标准中增加了一项新的评估维度。官方名称是“长期价值判断力”，内部俗称“看十年”。

这个维度的评估方式不是考试或述职，而是在晋升评审中增加一个环节：候选人需要阐述自己在过去一年中做出的一个“短期有损、长期有利”的决策，并说明当时的判断依据。这个环节的设计意图很明确：筛选出那些愿意为了长期价值承受短期压力的人。

但它在执行中遇到了意料之外的困难。一位参与评审的管理者后来在内部沟通中反馈：“很多人讲不出这样的决策。不是因为他们没有做过，而是因为在过去几年的考核体系里，短期数据压力太大，他们根本没有机会做这样的决策。这个评估维度暴露的不是个人的问题，是系统的问题。”这个反馈没有被公开讨论。但它被记录在组织发展部门的内部文档里。文档的标题是“选拔标准迭代中的意外发现”。这个标题本身就说明了很多问题：当组织试图用制度来筛选某种品质时，它首先发现的是这种品质在现有制度中的稀缺。

飞书上另一个讨论串出现在2025年初。标题是“我们还需要深夜会议吗”。发起者是一位从创业期就在字节跳动工作的老员工。

他的问题是：在现在这个规模下，那些曾经在深夜会议室里发生的、改变了产品方向的讨论，还能不能发生？如果能，它们应该以什么形式发生？如果不能，我们失去了什么？

这个讨论串的回复风格与“效率与创新”那个串截然不同。没有人争论考核体系。回复大多是具体的回忆和具体的担忧。有人提到2018年一次关于推荐算法权重的争论，当时两拨人在会议室里吵到凌晨四点，最后张一鸣拍板做了一个在当时看来风险极高的决定。有人提到2020年华盛顿审查最紧张的时候，梁汝波在会议室白板上画了一张图，把TikTok面临的所有法律风险画成了一条时间线，然后问：“如果我们明天必须关掉美国业务，我们最对不起谁？”这个问题让会议室安静了很久。

这些回忆的共性是：它们都发生在流程之外。没有议程，没有PPT，没有审批节点。它们依赖的是在场的人愿意把问题想到底。

讨论串的最后一条回复来自一位入职不到两年的年轻员工。他写道：“我没有经历过你们说的那些深夜会议。

但我经历过另一种深夜——我在飞书上给一个我不认识的同事发消息，问他一个技术问题，他花了两个小时给我解释清楚。我觉得那也是热血。只是它没有被写进任何故事里。”这条回复没有被置顶，但它在讨论串结束后被很多人截图保存。

梁汝波在2024至2025年的多次内部讲话中，反复提到一个词：“组织记忆”。他没有用“文化”这个词。他的逻辑是：文化太容易被误解为口号或氛围，而组织记忆是一个更精确的概念。它指的是，当一个组织经历了足够多的成功和失败之后，那些关键决策背后的判断依据，是否能够被后来者理解和调用。组织记忆不依赖于任何单一个体。它存在于案例库、决策日志、选拔标准和沟通机制中。但它的有效性取决于一个前提：后来者是否愿意去调用这些记忆。

2025年的一次管理者培训结业讨论中，一位学员问梁汝波：“您觉得我们现在的组织文化，跟创业期相比，是变好了还是变差了？”梁汝波的回答被在场的人记录下来，后来在内部流传。他说：“这个问题本身就有问题。

创业期的文化不是‘好’，它是‘适合’。适合那个规模、那个阶段、那个竞争环境。现在的文化也不是‘差’，它只是还没有完全成型。我们正在经历的，不是从好到差的衰退，而是从一种适合到另一种适合的转化。转化过程中一定有摩擦，一定有丢失，也一定有新生。问题不是‘我们失去了什么’，问题是‘我们正在长出什么’。”

这个回答没有被正式发表。但它在内部传播的过程中，被不同的人做了不同的解读。有人认为这是对现状的辩护。有人认为这是对未来的期许。还有人认为，梁汝波在回避一个更尖锐的问题：如果“适合”的标准本身在变化，那么谁来定义新的“适合”？是市场？是监管？是用户？还是组织内部的权力结构？这个问题没有被回答。但它的存在，本身就是一种组织记忆。

2025年春天，一份名为《管理者决策参考》的内部文档开始定期更新。文档的格式很特别：每一期包含三个真实决策案例，每个案例都附有“当时掌握的信息”“决策依据”“事后复盘”三个部分。案例的来源是跨部门的，不限于成功项目。有些案例的结论是“这个决策后来被证明是错的”。文档的编辑说明里有一句话：“我们收录错误决策，不是为了追责，而是为了让后来者知道，在信息不完整的情况下做判断，是管理者的常态。重要的不是每次都做对，而是知道自己为什么做这个判断。”这份文档在内部的反响并不热烈。

它的阅读量远低于产品数据周报或行业分析报告。但它的存在，意味着组织在尝试做一件反直觉的事：把“如何做判断”本身，变成一种可以被传承的知识。这件事的难度在于，判断力的核心部分——直觉、经验、对风险的嗅觉——本质上无法被文字完全捕捉。文档能做的，只是提供判断的“脚手架”。真正在关键时刻起作用的，仍然是管理者个人的品质。但脚手架本身也有价值。它至少让后来者知道，在字节跳动的决策传统里，有些问题是必须被问出来的。比如：“这个决策对用户的价值是什么？”“如果我们明天必须关掉这个业务，我们最对不起谁？”“这个方案里，用户在哪里？”

2025年夏天，一次跨部门的管理者交流会上，一位负责TikTok欧洲业务的管理者分享了一个观察。他说，在欧洲市场，团队面临的最大挑战不是算法本地化，也不是内容审核标准，而是“如何让一个在硅谷、北京、伦敦、新加坡都有决策节点的组织，在每一个具体市场里都保持对用户的敏感”。他举了一个例子：2024年，TikTok在欧洲某国上线了一个新功能，算法推荐逻辑完全符合当地法规，内容审核也通过了所有合规检查。

但上线后用户反馈很差。团队复盘时发现，问题出在一个很小的细节上：推荐算法在判断“什么是好内容”时，使用的权重体系是基于全球数据的，没有充分考虑当地用户对“什么是冒犯”的敏感阈值。这个细节没有被任何合规审查捕捉到，因为它不是法律问题，是文化问题。这位管理者说：“我们后来调整了权重。

但这件事让我意识到，在十万人规模的组织里，每一个本地化决策都需要在‘全球效率’和‘本地敏感’之间找平衡。这个平衡不能靠流程来解决，因为流程只能处理已知风险。

它需要每一个具体的人，在具体的时刻，做出具体的判断。”这个分享在交流会上引发了讨论。有人问：“那你怎么确保每一个具体的人都有这种判断力？”这位管理者没有给出答案。他说：“我不知道。但我知道，如果我们不再问这个问题，我们就真的失去了这种能力。”

组织文化建设的未完成状态，在2025年下半年变得更加明显。字节跳动的员工规模继续增长，业务覆盖范围继续扩大，外部监管压力继续加剧。梁汝波推动的“组织记忆”项目在持续推进，但它的效果无法被短期量化。没有人能证明，一份决策参考文档或一个选拔标准的新维度，是否真的在防止组织变得僵化。也没有人能证明，那些在飞书上发生的讨论，是否真的在替代深夜会议室里的争论。但有一些具体的信号在出现。

2025年的一次内部调研中，一个问题是：“你觉得你的直接上级在做出对团队有重大影响的决策时，会考虑这个决策对用户的影响吗？”在回收的问卷中，选择“总是会”和“经常会”的比例比上一年上升了七个百分点。这个变化很小。它可能来自多种因素。但它至少说明，在部分管理者的日常行为中，“用户价值优先”这个信念正在从口号变成某种被感知到的实践。另一个信号来自离职员工的反馈。

2025年的一项离职调研显示，在“你如何评价字节跳动的组织文化”这个问题下，选择“有明确的价值观但执行参差不齐”的比例最高。这个选项本身就是一个精确的描述。它承认了价值观的存在，也承认了执行的差距。它比“文化稀释”更诚实，比“基业长青”更具体。

2025年秋天，梁汝波在一次内部管理者培训的结业环节，做了一段没有PPT的讲话。他提到了张一鸣在2021年卸任CEO时说过的一句话：“我不是在退休，我是在换一种方式参与。”梁汝波说，这句话对他理解组织文化建设很重要。它的意思是，创始人的角色不是被替代，而是被转化。张一鸣的个人判断力无法被复制，但他做判断时依据的那些原则——对用户价值的绝对优先、对效率的极致追求、对官僚主义的本能警惕——可以被写进制度，可以被传承。梁汝波说：“我们正在做的事，不是把张一鸣的决策变成流程。那是做不到的。我们正在做的事，是让后来者在做自己的决策时，能够理解当初那些决策背后的逻辑。

理解了逻辑，他们才能做出自己的判断。而不是模仿一个已经过时的答案。”这段话没有被正式记录。但它在培训结束后被多位学员在内部沟通中引用。有人把它总结成一句话：“不是学张一鸣怎么做，是学张一鸣怎么想。”这句话在飞书上被转发了很多次。它是否准确，没有人去追究。但它的传播本身，说明组织内部存在一种需求：在十万人规模下，人们仍然渴望理解这家公司到底相信什么。

2025年冬天，一份新的内部文档开始在小范围内流传。文档的标题是《那些没有被写进流程的决策》。它收录了二十多个案例，每一个都来自不同部门、不同层级的管理者。案例的共同点是：它们都发生在流程之外，都涉及在信息不完整、时间紧迫、压力巨大的情况下做出的判断。文档的编辑说明里有一句话：“我们收录这些案例，不是为了证明流程不重要。恰恰相反，我们是为了提醒所有人，流程能处理的是常规问题。当真正重要的问题出现时，流程往往帮不上忙。那时候，你需要的是判断力。

而判断力来自经验，来自价值观，来自你对自己在做什么的理解。”这份文档没有被大规模传播。它的编辑者没有透露身份。但它的存在，意味着组织内部仍然有人在关心那些无法被制度化的东西。这种关心本身，就是一种组织记忆。

回到那份管理者培训的课程表。在2024年的版本中，“案例研讨”模块的学员反馈关键词是“距离感”。在2025年的版本中，这个模块被重新设计。新的课程表上，案例研讨被拆分成两个部分：第一部分是“历史案例”，分析创业期的关键决策；第二部分是“当下案例”，由学员自己提交在过去半年中做出的、与历史案例有相似张力的决策。这个设计调整的意图很明确：让历史与当下发生对话。

但它在执行中遇到了新的问题。很多学员提交的“当下案例”是经过美化的，他们倾向于选择那些后来被证明正确的决策，回避那些结果不确定或已经失败的决策。一位培训师在反馈中写道：“我们要求他们写‘当时最纠结的是什么’，但大部分人写的是‘当时最正确的判断是什么’。这不是他们的错。

在现有的考核体系里，承认纠结和不确定，仍然是一种风险。”这个反馈被提交给组织发展部门。它没有被立即采纳为改进方案。但它被记录在案。记录本身，就是一种等待。飞书上的讨论串“我们还需要深夜会议吗”在2025年底被归档。归档前，最后一条回复来自一位即将离职的员工。他写道：“我入职的时候，公司已经很大了。我没有经历过你们说的那种深夜会议。

但我经历过另一种东西。有一次，我在飞书上给一个完全不认识的技术同事发消息，问他一个很蠢的问题。他不仅回答了，还给我画了一张图。那张图我到现在还留着。我觉得那也是热血。它没有被写进任何制度，但它真实地发生了。我离开之后，会记得这张图。”这条回复没有被点赞，没有被转发。

但它被归档了。归档意味着它被保存下来，成为组织记忆的一部分。它可能永远不会被调用。但它存在。2025年最后一次管理者培训结束时，梁汝波没有做总结讲话。他给每位学员发了一份文件。文件只有两页。第一页是一张照片，拍摄于2012年锦秋家园的办公室。

照片上是一块白板，白板上画着早期的推荐算法架构图，旁边有一行手写的字：“用户看到的是内容，我们看到的是权重。”第二页是一份2025年的内部文件摘录，内容是管理者选拔标准中“长期价值判断力”维度的评估细则。细则的最后一条是：“候选人需要展示，在面临短期压力时，如何将用户价值作为决策的最终依据。”两页文件之间没有解释，没有说明。

但把它们放在一起，意思很明确：从白板上的手写字到选拔标准里的评估细则，中间隔了十三年，十万人，和无数次未被记录的深夜讨论。照片里的热血没有消失。它沉淀在文件里，变成了一个可以被评估的维度。

但文件本身也不是终点。它的执行过程——那些在评审会上被问出的问题，那些在飞书上被争论的方案，那些在跨时区会议中被推迟的议程——正在生成新的、未被制度化的东西。这些东西会不会成为下一个十年的“组织记忆”，没有人知道。

但有一件事是确定的：当算法的效率逻辑与人之为人的基础逻辑并存时，组织文化建设的任务不是用制度消灭热血，也不是用热血否定制度。它是在两者之间，找到一条可以走的路。这条路还没有走完。它甚至可能永远走不完。

但走在这条路上的每一步，都在回答那个没有技术解、增长解或资本解的问题：我们造的浪，正在把人们带向哪里。这个问题没有答案。

但提问本身，已经成为一种制度。它被写进了选拔标准，被嵌入了培训课程，被保存在飞书的讨论串里。它不再依赖任何单一个体的坚持。它成了十万人组织的一部分。它成了那台造浪机的一部分。而造浪机还在运转。它输出的每一朵浪花，都在检验这个问题的重量。